Nutzenorientierung schafft Budget- und Terminsicherheit
Frühe Klarheit über Nutzen, Umfang und Veränderungsaufwand macht den Unterschied zwischen Planbarkeit und Nacharbeit. Der Erfolg einer S/4HANA-Transformation entscheidet sich oft in den ersten Projektphasen. Dort wird der Lösungsweg festgelegt – im Spannungsfeld zwischen Budget, Zeit und Projektumfang. Wie gut die Lösung am Ende ist, hängt davon ab, wie konsequent dieser Weg am Nutzen für das Unternehmen und an seinen langfristigen Zielen ausgerichtet wird.
Was Budgets und Zeitpläne typischerweise sprengt, sind späte Erkenntnisse: ein Projektumfang, der an den Unternehmenszielen vorbeigeht, unterschätzter Veränderungsaufwand für die Organisation, hohe Prozesskomplexität im System und die daraus folgenden Korrekturschleifen, unreife Tests und überforderte Anwender.
Unser Ansatz „Cost-to-Value S/4HANA“ setzt genau dort an: Wir klären die entscheidenden Punkte früh, bevor später teuer entwickelt wird. Konkret heißt das:
klare Priorisierung, wo der größte Nutzen für das Unternehmen entsteht (Ertrag, Kosten, Liquidität)
kritisches Hinterfragen der bestehenden Prozesse von Grund auf, um Komplexität zu reduzieren
realistische Einschätzung, was sich in der Organisation verändert (Kapazität und Bereitschaft)
darauf abgestimmt: Projektumfang, Projekt-Roadmap, erfolgskritische Prozesse sowie die Themen, die vor dem Go-live organisatorisch gelöst werden müssen
Wir entwerfen gemeinsam mit unseren Kunden das Zielbild, wie Prozesse, Organisation und System künftig ineinandergreifen. Davon ausgehend detaillieren und verfeinern wir die Lösung schrittweise – bis auf Feldebene.
Das Ergebnis: weniger späte Änderungen, weniger Nacharbeiten, eine Lösung näher am Standard - und vor allem: eine planbarere Umsetzung und schnellere Nutzenrealisierung.
Die Projektziele verfolgen wir über transparente Steuergrößen: Stabilität des Projektumfangs, klare Qualitäts- und Reifegradmeilensteine sowie durchgängige Transparenz von Anforderungen über Tests bis zur Produktivbereitschaft.
Häufige Realität bei Implementierungsansätzen
Bottom-up: Der Projektumfang wird vor allem durch unabgestimmte Anforderungslisten aus den Fachbereichen definiert
Prozesslücken werden erst spät in der Umsetzung entdeckt
Anpassung ist der Regelfall
Organisatorisches Veränderungsmanagement beginnt zu spät oder gar nicht
Q2factory Ansatz
Top-down: Der Projektumfang wird durch den Wertbeitrag bestimmt
Prozesslücken werden frühzeitig durch Health Checks sichtbar
Standard-first
Aktives Veränderungsmanagement ab Projektstart